今天跟大家分享的主题是组织能力建设的几个关键命题。

组织这个命题太大了。探讨组织的问题，别说一个小时，一天甚至一年，都不一定能摸到组织这个问题真正的核心。因为组织这个问题，实际上贯穿于企业全部经营管理活动当中，也同时贯穿于全部的管理理论和体系研究之中。

任何一家企业都不是一个人的单打独斗，也不是一件事做好了就能通吃天下。企业需要有各种各样的要素和资源整合在一起，才能实现生存与发展。企业的创立、成长发展、转型升级和持续成功的过程中，以及日常的经营管理活动中，会碰到很多的组织问题。

所以，组织这个题目很大。今天不谈组织的整体框架，仅从我们的管理咨询实践和经验总结出发，结合我们专家团队对组织方面的研究，抽取在组织研究和组织能力建设实践过程中必不可少、无法回避的几个关键问题，和大家分享关于组织的核心基本命题。

管理咨询的研究总是习惯从问题出发。我们对于组织方面的研究，主要是针对企业的组织，所以后面我们不再特别强调这个定义的内涵。

从多年服务过的众多企业所面临的组织问题来看，华夏基石彭剑锋教授提炼出十个组织方面的主要问题：

10）组织智障：局限思考、归罪于外、缺乏整体思考的主动积极性等等。

这些问题，大家可能经常会遇到。也可能，你碰到具体的经营管理活动场景时，发现原来大家已经总结过这样的问题。今天，我想跟大家分享的几个关键命题，不是针对具体问题给出解决方案，而是一些解决问题的基本思路和关键命题。主要是这五个：

第五，有力量的组织，要开放，要打破边界。

这五个关键命题，是我们近几年来研究组织的核心观点。未来的工作里，不管是整个公司的事情，你所在部门的事情，还是一个小团队的事情，当你碰到组织有关的问题时，都可以用这五个原则来指导你对组织相关问题的判断和解决。

组织的本质是要素资源的分工与协同

以提升效率，创造效益

商业的本质就是交换，商业计划的本质就是如何完成交换过程。企业将各种要素资源通过分工与协同组织在一起，以有效率的价值创造过程向市场提供产品或服务，通过与市场和客户价值需求的交换，满足了客户需求，获取效益。围绕价值交换的企业活动一般称为经营；围绕要素资源的价值创造、价值评价和价值分配的过程一般称为管理。所以组织，就是要素资源的分工与协同，以提升效率，创造效益。

经营和管理不是对立的概念，是相互关联、互为你我的概念，是分不开的一体两面。过于强调管理忽视了经营必将导致失败，过于强调经营而无视管理也一定会阻碍组织的发展壮大。

为什么要提这些内容？是因为当我们研究组织的本质的时候，会发现它跟商业、企业、经营和管理是分不开的。回到组织的本质这个层面，我们首先希望澄清两个误区：

第一，组织不仅是研究人。当我们谈组织的时候，不是只研究人，不要以为研究组织就是研究人，要改变这个观念。组织要研究的对象是经营管理的所有要素资源。除了人以外，技术、品牌、资金、信息、知识、经验、土地、包括客户等等，都是我们组织要研究的要素资源。所以组织不只是研究人的问题，研究的是能够参与企业创造价值过程的所有要素资源。

第二，我们谈组织的时候并不仅仅是一张组织架构图。组织架构图只是成员在组织体系内分工的一种简单表达。组织是什么？组织就是对要素资源进行分工和协同，以产生更高的效率和获得更高的效益，这个过程就是组织。其中的四个关键词是：分工与协同、效率与效益。所以它不仅仅是那张组织架构图表。

组织首先要有分工。这是现代化大生产阶段提升生产效率研究的核心成果。用分工实现术业有专攻、专业的人干专业的事情；实现生产作业中节点效率的大幅提升，这是组织在分工方面的核心意义。

组织要有协同。价值创造的过程是一系列经营管理活动的链条，需要将分解到各个节点的专业工作，通过协同的方式组合成价值创造的过程，这是组织在协同方面的核心意义。没有协同就是一盘散沙，谈不上组织。

组织还需要有效率。没有效率或者效率低于市场的自发交易，组织就没有存在的价值。

最后，组织的目的是创造效益，不能产生效益的组织无法存续。因此我们说组织就是对要素资源进行分工和协同，以产生更高的效率和获得更高的效益。组织实现效率和效益方式的核心就是分工与协同。

什么叫好的组织？什么叫有效的组织？首先是要有效率的，然后是有效益的。对于组织状态的评价，彭剑锋教授建议从以下六个维度进行研究：

1）组织的效益

组织必须强调结果导向。以效益衡量组织的状态和能力，以效益作为推动组织持续发展的基础，以效益为组织的核心目标。

2）组织的效率

评判组织理性与运行效率。包括对点、线、面效率,决策效率的研究与分析,判断是否存在官僚主义与形式主义、研产销脱节价值链难以整合，组织秩序与规则缺失等问题。

3）组织的协同

协同才能产生价值。要分析是否存在本位主义、局部思考、部门墙与流程桶、内耗，内部交易成本高，跨部门与跨团队协同领导力不足等问题。

4）组织的活力

分析判断组织的动力、激情与价值创造活力，研判是否存在组织僵化板结、价值创造动力不足，组织气氛沉重，员工守成、不思进取，危机与创新意识淡薄等问题。

5）组织的赋能

包括组织内外部的信息、知识、资源共享等领域，是否具备要素资源整合与专业平台赋能的能力，使组织能够放大个人的效能。研究是否存在信息屏闭、沟通不畅、价值观离散，知识个人化，难以内生知识与经验、资源独占，利益独享，没有利益共同体等障碍。

6）组织的速度

主要是客户价值实现与运行速度。要研判是否存在组织机构臃肿，层序多，机制老化，行动迟缓、要素难以内外流动等问题。

组织是企业承载战略任务，构建核心能力的基础；是企业汇聚要素资源，通过分工协同提升效率以实现增长的根本方式。如果说资本、劳动、知识和企业家等要素资源构成了企业生产力的基本要素，那么企业的组织就是生产关系，是生产力有效创造价值的根本保障。因此企业所有经营管理的问题，都无法回避组织在其中的关键作用。

组织的目标：完成战略任务目标

做成事，打胜仗

讲组织的时候，大家都会讲到组织要承接战略。组织的终极目标就是完成战略任务目标，做成事，打胜仗。也就是通过效率创造效益。

那么，组织怎么来承接战略任务？我们简单介绍一个组织设计的案例，看看在组织规划设计的过程里怎么样一步一步支撑战略落地。

这是一个做系统集成的企业，主要在做水利方面的软件和系统集成。进行组织设计之前，需要对战略进行思考和解读，明确我要做什么？我的战略目标是什么？我的任务是什么？把这些东西分析清楚。例如：

量化的指标定完了以后，接下来去研究企业在行业领域中，它竞争状况是怎样的？在竞争的环境里要取得胜利，应该具备的核心能力又是什么？为客户创造价值的核心业务流程又是什么？

通过它的战略，它的核心能力，对业务一步一步的分解，逐步总结其组织体系和结构方面的要求，进而分解落实责权利能的分析。

组织的设计是从核心的业务流程里，去一步一步拆解它的能力要求，每个职责要项对应的考核要点，然后把整个主营业务的责权利能，包括后面支撑体系的业务流程。基于这些拆解，把同类的工作整合成为部门的职责，针对性地赋予权力，以及设计考核要点和对应的能力要项，最后形成的是企业整体的组织架构。

当然，这个公司业务比较单一，更大型的公司可能各个产品线都能做出一个类似这样的组织结构，也可能就转变成一个事业部的架构。对于单一产品线的结构实体也可以以这种方式进行设计。

研讨企业组织各项工作的时候，都会强调后面的这句话：做成事，打胜仗。这个案例里面，关于组织目标最核心的是，组织的根本目标就是要实现战略任务，实现战略任务最核心的就是把事做成，把仗打胜。组织就是这样通过分工，把每件事情拆解成为各项工作职责，发挥各自能力、设置任务考核标准，并赋予对应权益，保证事情做成，进而推动战略实现。

需要强调一下：企业组织有很多的组织形式，但是不要追求极致，没有任何一个组织是十全十美的。一种组织结构，能够更好地支撑某一类事项，就一定会带来一些相应的问题，可能这个结构本身就存在系统性的矛盾和问题。这就需要辅助其他手段进行解决。

另外，组织结构可能会随着战略随时调整，随着人员变化和业务调整，以及各种当下流行的，比如智能制造事业部制、流程中心组织、客户中心组织，还有现在提倡的平台化组织等。随着它们的出现，组织结构都会进行调整和变化。任何一个组织都有它有效的地方，也都有系统性的问题。组织结构调整不是问题，而是要适应企业的发展。

组织发展的核心三要素：

经营、人、体系

任何一个组织都不是一成不变的，任何一个组织都是由小到大，由弱到强，都有一个发展过程。企业组织的发展，可以归结为三个重要要素的发展。

第一维度是经营要素，即我们经常说的业务或者赚钱的维度。第二个维度是人，讲人也好，讲团队也好，但讲的不是人力资源体系，而是活生生的、实实在在的人的问题。第三维度是体系的要求，也是整个系统的要求。任何一个组织的发展，应该是这三个要素之间不同的权重和不同的关注点的一个组合状态。

第一，经营要素。

首先是业务和营销的问题，也就是我们跟客户做价值交换的业务循环。其次，企业要持续发展，要做的投资、融资、资产重组和并购等方面。这些资本循环的事项也把它纳入到经营要素。还有产业循环，我们跟政府去申请政策、资金，落地配套等等。我们去跟产业链的上下游谈，如何构建一个强大的产业链关系，这就属于产业循环的事情。这些我们都要纳入到经营要素里面。

华夏基石产业服务集团现在的产业服务业务重点，是围绕业务循环、资源循环和资本循环这三个循环来帮助企业。通过提供咨询服务，为企业带来相对直接的效益提升。产业服务的前提，首先是围绕着新时期企业经营理念的三个转型升级来推动：从生产导向转变升级为客户导向；从销售导向转变升级为数据导向；从企业导向转变升级为产业生态导向。

这三个转变也是产业服务核心理念的重要方面。

第一个转变是从原来的产品为核心到用户为核心。以前是生产什么卖什么，现在主要考虑的是客户是谁？用户场景是什么？这就是经营的转变升级。

第二个转变是从原来以产品服务为核心的4P、4C等工具方法，转变成通过大数据牵引，甚至直接代替原来传统的模式。比如小米。现在的销售就不再是单一的去铺渠道，门店的那些东西都变成场景和展示，未来它的销售将会突破传统模式。通过大数据的分析，把用户可能需要的产品直接送到用户家门口，用户只要签单付款就可以了。类似这种营销方式的转变，可能是革命性的变化，是已经或即将会发生的事情。

第三个是，从现在封闭的企业，完整的研产销体系链，到未来可能会看到类似小米的生态产业链模式。除用户大数据、设计、资金等核心能力外，生产、供应等传统的核心环节都采用了外包服务，放到产业的生态链里去。

这都是未来经营要素中需要探讨的话题，所以围绕这样的转变去思考问题的时候，将会有较大的不同。当这种经营重点改变以后，组织体系也会有重大的变化。

第二，人的要素。

人是组织重要的要素资源，也是组织的主要动力表现。关于人的核心问题，动机和激励是根本，共识和能力是保障。

第一，事业动机。如果只是满足于做一个地方品牌或者是赚点生活费的话，企业很难去向全球吸引行业最顶尖的人才，因为你的事业动机不够高，不够大，不够深远。所以当你要吸引更优秀的人才的时候，你的事业平台需要足够大。

第二，机制和利益。不能饿肚子，要努力，首先要认同这样的事业，还要做好规划，在目标推进过程中和完成以后，会有相应的激励回报机制和制度。

第三，要有共识、合作的精神。组织是所有要素的协同，对于人而言，要对战略的发展方向有共识，团队决策能够得到认同，有这种共识，才有合作的基础。

第四，人的能力提升。如果人的能力不能随着组织发展持续提升，不但人会掉队，组织也无法打胜仗。

组织中人的问题可以分成两个层面，一个是企业家的层面，另一个是核心团队，就是我们通常说的“干部队伍”。企业家这个层面，首先是企业家本人观念和思路的转型提升，包括但不限于从“我的企业”到“我们的企业”；从个人文化和领导风格到组织文化和团队领导；从主观评价到构建客观公正的评价体系；从权威领导到赋能领导；从个人能力到群体能力和团队学习；从关注人到关注机制制度；从对股东负责到对利益相关方负责；从生意挣钱和短期机会导向到事业使命，长期价值主义。

企业除了老板这个企业家以外，企业组织未来的成功，企业的规模想要更大，还应该有一批准企业家队伍的支撑。这样的准企业家出现在营销、研发、生产、运营等各个领域，才能将企业组织持续做大做强。准企业家团队的核心，是新领导力标准画像，有了这个标准，我们就有了寻找发现和培养准企业家的指引。

有一个通用框架可以提供给企业参考：华夏基石提出了准企业家新领导力三维度模型，从使命、责任和能力维度，对准企业家的新领导力进行了描述。

使命层面，核心的两个维度是激情倡导事业理念和构建正能量场；责任层面，有三个维度，分别是当责和兜底、授权和赋能支撑以及评价分配公平公正；能力层面的三个维度，是带领团队打胜仗、成就组织和个体以及开放包容和灰度。

准企业家团队的打造，除了需要组织和企业家的持续投入，创造机会赋能成长以外，还需要转变思维，重构组织与人的关系。

企业要从过去对人才管理的线性思维转变为新时代生态思维，对人才认知进行颠覆性的革命：把人性的假设从非黑即白转变为灰度包容；把对需求的理解从垂直层序到网状混序；把雇佣关系转变为共识共担共创共享的伙伴关系；把等级秩序转变为协同网络关系；把威权领导转变为赋能领导；把考核激励转变为自我驱动；把单赢利己文化转变为利他共生文化；把整齐划一转变为生态多样；把边界封闭转变为开放共有；把枯燥单调的工作转变为快乐奋斗的场景。

第三，体系的要素。

体系是什么呢？是经营管理活动事项各个分解动作的循环。体系是支撑各项经营管理活动的系统平台。比如一个人力资源体系，是一整套的人才选用育留的制度机制管理办法，包括组织体系也是如此。

那么，组织这个体系，就是整个企业里面的组织结构怎么搭建，组织怎么管理，组织怎么调整，组织怎么运转等。这些管理体系，包括运营体系、供应链体系，以及管理的制度、流程等，称之为体系或者也可以理解为管理平台或管理系统。

已经度过生存期和机会成长期的企业，体系的构建是企业持续发展绕不过去的一道门槛。组织的核心能力要沉淀在体系中，组织才能持续的发展。在这方面，华为公司给我们树立了成功榜样。

我们都知道华为的业务开拓团队是铁三角的模式，非常有效地利用了客户关系、技术售前和交付专家的专业分工与协同效能。但是深入研究组织的时候，会发现华为最厉害的地方，在于它的平台和系统。实际上华为把整个公司的资源、能力、要素都沉淀在了它的系统里，比如人力资源体系，企业发展体系，法务、审计、财经等，都在管理体系里。

大家都知道华为在咨询方面进行了非常大的投入，而这些投入价值何在呢？就在这些系统平台中。华为最有价值的东西是什么，就是这三要素中的体系要素。华为的铁三角、人才、经营等，实际上都是通过这些平台发育出来的，这个是组织的能力。什么叫做组织化？有了这个平台，有了这套体系，你就叫组织化；不依赖于某一个业务板块，某一个或几个能人，甚至不依赖于企业家个人，这就是组织发展。

总体来看，我们说组织发展实际上就是这三个要素：经营、人和管理体系，是这三者之间的一种互动和转化关系。组织的发展过程中，企业从小到大，关注的这三个要素的重点可能会不一样。

当企业在创业初期的时候，生存是最大的压力，所以经营是首要关注的事情，这个时候系统不是那么重要的。老板也好，核心关键的技术和营销人才也好，最核心的都是支持业务问题，生存的问题是先把钱收回来，支持业务的运转。

度过了生存期的快速发展阶段，你会发现人是第一要素。这个过程中，除了需要老板自己的发展，还需要老板之下有管营销的人，管运营的人，管技术的人，管供应链的人等。这个阶段，人比经营和体系更重要，需要建立一支有战斗力的人才队伍。

往下一个阶段发展，主营业务渐趋稳定，企业规模到了一定程度时，你会发现建体系比经营和人更重要，为什么呢？因为在这个阶段，你的经营应该是通过体系来运转。人应该是通过体系去发现、培养和提升。

这就叫做组织的发展。它是指企业从小到大的发展过程中，三要素的关注重点不一样。这是组织发展中，经营管理的核心问题。初创和生存期阶段，业务是根本；机会窗出现带来快速成长的阶段，人最关键；但要考虑长期价值和持续发展时，建立有效的体系才是基石。

组织的运行方式：拉动

牵引代替推动

组织的运行是需要牵引和拉动的，千万不要用推动的方式。好像一条链条，组织中的人也好，要素资源也好，这些东西像链条的每个环节一样，是松散的堆积状态，要这一堆人和要素协同高效运转，需要牵引力，而不是推动力。

用什么来拉动？其实就是这六大牵引，或者也可以说六大动力（是牵引动力而不是推动动力）：

第一，事业动机和成就牵引。

也就是价值观的力量。被组织成员以及合作伙伴认可并接受的事业价值本身，是组织成员与合作伙伴最大的动力来源。梦想有多大，心有多大，事业就有多大；事业有多大，组织的动力就有多大。

企业要不断实现发展壮大，就一定要有远大的追求，有高层对未来的统一认识，这是价值观的力量。正如华为当年在面向未来发展的时候，先是引入中国人民大学彭剑锋教授团队认真讨论制定了《华为基本法》，明确了华为的发展方向和事业目标，这成为未来华为长足发展的根本动力之一。

鼓舞人心的事业目标包括了企业的使命、愿景、价值观、经营模式、经营管理理念、机制、政策等内容。经过企业家、核心团队与外部专家团队的多轮研讨和撰写修订，形成企业的基本法或管理大纲，完成企业面向未来经营管理的系统思考。

事业目标以基本法或管理大纲形式清晰描述后，还需要围绕知、信、行的各种渠道和方式，将其落实到组织的各个层级，使其真正成为组织的行为。

事业动机还有一个层面就是要打胜仗，即事业成就感。组织需要一个接一个的胜利来鼓舞人心，坚定信念，牵引组织成员的持续奋斗。企业组织的打胜仗就是取得市场的成功，核心是满足客户需求，创造客户价值，赢得更大的市场份额和盈利，获得组织效益。

第二，客户需求牵引。

这一点，如何强调、任何时候强调都不过分。任何一个企业组织，不去围绕客户下功夫，不用客户的需求去牵引企业的发展，一定不会有长久的发展，甚至不会得到发展。

所以，客户需求以及用户场景，未来的客户细分，这些工作都是牵引组织方向的动力。以客户为中心，构建从客户出发的端到端的经营管理流程，是落实客户需求牵引的根本。

第三，利益机制牵引。

我们一定要强调利益分配问题。任何一位组织成员，从人性基本需求出发，都会想：首先，公司的事业我相不相信？认不认可？其次，公司的事业目标实现了，跟我有没有关系？我能不能做出贡献？最后，事业目标实现了，我能得到什么样的回报？

所以，组织的牵引动力必须有利益分配，组织成员的合理利益分配是与组织事业目标实现成正相关的。这方面华为又一次成为了正面的典型。正是华为有效的利益分配机制，吸引了行业顶尖人才，留住了企业核心骨干，推动了企业持续发展和成功。

我们认为，事业合伙机制是当前最有效的利益分配机制。这源于人性本身：自身利益最大化是组织成员的根本源动力。

从管理学的角度来说，人类社会的进步源于分工体系的建立和分工协同机制的优化；从自己干，到委托代理，是一次社会分工协同机制上的进步；从委托代理到事业合伙人，是又一次社会分工协同机制上的进步。

但这其中有三种模式需要探讨。

第一种方式是自己干，花自己的钱给自己办事。对企业来说就是老板既是股东又是经理人。大股东、董事长、总经理“三位一体”，是很多中小企业目前治理结构的做法。这种模式有其不可替代的优势，企业管理是高度效率化的，高度灵活，政策制定和执行统一，简单有效的信息传递和决策传递。但是问题也很明显，老板时间精力有限，企业不容易做大，团队成长不起来。

第二种方式是委托代理制，花别人的钱给别人办事。这是当前股份公司制度的基础。基于“契约精神”的合作，老板股东是资本要素的贡献者，经理人是知识要素的贡献者，本质上是“资本雇佣知识”的方式，你帮我赚了钱，我给你提成。但实际上，这是最没有效率的一种方式。每个人归根到底都是为自己奋斗，不会全心全意为别人服务。因此会产生各种矛盾冲突利益纷争，总体上的效率实际上是低的。

第三种就是事业合伙模式，以共识共担共创共享的方式，花大家的钱给大家办事。事业合伙本质上不是“资本雇佣知识”，也不是“知识雇佣资本”，而是资本、知识和其他要素共创共享的方式。通过事业合伙，各自发挥长板优势，用股权比例和交易结构的设计来形成动态调整的利益分享机制，从而完成价值创造相关要素间的协同，将短期博弈的交易性合作转变为长期共创共享的紧密合作。

讲动力机制，不可避免会提到事业合伙人机制。很多的企业都想学华为，华为是高绩效、高压力、高回报，但是大家可能忽略了华为所在的行业，支持较高的分配额度，因为他的行业毛利高。

我们组织所从事的行业，可能本身毛利就不高，那么毛利不够高的情况下怎么办？分市值，肯定不要分利润，利润本身不够分。但是，我们可以经过努力，让公司的市值高于同行业；市值要是足够高，就可以分市值。

我们采用事业合伙人的机制，是因为有杠杆，大家才能解决所谓的财富自由的问题。否则，你处在一个低利润低毛利的行业里，钱永远是不够分的、没激励性的。如果是上市公司，公司可以通过资本市场的溢价，以市值为目标，来让奋斗团队有足够的分配空间。

未来利益机制需要怎么建？它涉及到从治理结构到顶层的设计，到整个战略规划的一个相互联系的系列动作。不是说大家上来就分老板的钱，实际上是要通过团队的努力，创造出可分配的增量，大家才有分配的空间。这种利益机制，统称起来叫做事业合伙机制。

第四，任何一个有效的组织，一定有一个核心领袖。

任何组织都是需要领袖的。领袖是持续的动力源，是把不可能变为可能的前提，所以也是组织成长的核心牵引力。华为的任正非、腾讯的马化腾、联想的柳传志、小米的雷军、苹果的乔布斯、微软的比尔盖茨等等。

成功的组织，领袖的作用和价值是不可替代的。从历史的观点，到管理的理论，都证实了这一点：时势造英雄，英雄也可以造时势。企业家有百折不挠的折腾精神和灵活多变的反应速度；有鼓舞人心的人格魅力和“杀人如麻”的铁血手段；有挥金如土的洒脱情怀和一毛不拔的吝啬习惯；有力排众议的决策魄力和开放包容的学习态度。这是其他人群不易同时具备的素质。华夏基石也是如此，彭剑锋教授是我们的领军人。企业家对组织的重要性，怎么强调都不过分。

第五，企业想真正打造一个组织，就必须要有组织理性。

我们说理性的力量的时候，不是说情绪上要冷静，讲的是组织要有一整套的体系构建来支撑经营管理活动，而不是解决了一个点和一件事情，就希望组织获得持续的发展。这是解决不了企业整体问题的。所以组织需要理性。

当前新经济时代和社会经济环境下，组织理性至少包括三个层面：转变经营思维；转变经营动能；体系化的持续提升。华夏基石产业服务集团CEO张文锋提出了企业转变经营思维的三个方向：从生产导向转变升级为客户导向；从销售导向转变升级为数据导向；从企业导向转变升级为产业生态导向。

华夏基石董事长彭剑锋教授在总结头部企业动能转化的最佳实践时，归纳了“六化”的思路：

• 战略生态化：成为产业生态的组织者、参与者或跨越者；

• 组织平台化：从层级组织转变为以用户和场景为中心的平台加分布式组织；

• 人才合伙化：通过分利不分权的动态股权增量分享，打造共识共担共创共享的事业合伙机制；

• 领导赋能化：企业从以老板为中心的调动资源为一线赋能，转向平台化、多中心、多层次，依据一线需求进行资源调配赋。这时候领导一定是使命、愿景、驱动。

• 运营数字化；以用户数据的采集、维护、传递、挖掘和算法应用，贯穿经营管理活动始终；

• 要素社会化：设计交易结构，降低协同成本，与生态要素形成长期合作共赢的紧密伙伴关系。

“三变六化”的基础上，华夏基石产业服务集团推出了冠军企业持续增长体系的九大提升，帮助企业组织系统构建组织体系，提升企业组织理性：

• 战略系统思考与顶层设计；

• 事业合伙人机制牵引；

• 新领导力发展计划；

• 干部队伍与管理能力提升；

• 奋斗者为本的人力资源体系构建；

• 基于核心能力的组织体系重构；

• 客户为中心的智慧运营流程体系；

• 长期主义营销牵引与品牌建设；

• 产业生态与资本循环共同驱动。

  
  

组织理性的力量，要求的是组织要有体系化的整体提升。

第六，要靠团队的力量，不能总是靠个人的力量。

企业创业初期和抓住机会的快速成长期，个人的力量和贡献可能大于组织体系和团队的力量和贡献。但组织要持续发展，不能一直寄希望于某一位英雄，某一个能人去解决所有问题。所以，一定要有团队的能力建设和团队的协同，依靠团队的力量去解决组织的问题。

我们建议，组织将多种类型的人才队伍划分为四大类、九大要素型人才，并有针对性地安排选用育留体系，来寻找、发现并管好用好团队。

人才的四大分类是：技术研发人才；市场营销人才；管理运营人才；资本金融人才。九大要素人才主要包括：准企业家人才、研发技术人才、市场营销和销售人才、运营管理人才、供应链和生产管理人才、人力资源管理人才、法务人才、资本金融人才和财务审计人才等等。

这些人才，广泛分布在企业组织中的各个核心关键岗位，甚至可能在一些默默无闻的岗位上，需要组织集中精力设计画像、寻找发现潜力人才，并下功夫培养提拔，才能真正构建起支撑组织持续发展的团队体系。

团队的打造是一项系统工程，一个周期至少要持续两年的时间，包括定期学习、行动学习等，让大家泡在一起学习和研讨。坚持2-3年，这个团队的思想就会得到统一，能力也能够得到系统提升。

与此同时，组织也不要忽视了引入牵引机制、推动机制、压力机制和竞争淘汰机制，不断传递危机意识，真正做到以奋斗者为本、以贡献者为本。

需要强调的是，任何时候要先解决动力的问题。核心矛盾理顺了，具体的结构可以让当责团队自己去探索和设计，不需要去强加给他其他东西。比如华为的人力资源管理，主要解决的问题都是组织的动力问题，这些都是在克服人性的弱点方面，做了很多思考。

大家都看过华为的人力资源战略规划2.0，比较核心的内容是引入了活力引擎模型。任何时候，管理都脱离不了人性，都得正视人性。但是人性中也有不好的地方，比如想不劳而获、贪玩、想投机取巧等等。华为的活力引擎模型一直讲的，就是组织怎么能够一开始就有动力，且不断地把动力保持住，而不是想放松，想放弃，想偷懒等等。所以，动力才是组织的根本问题，而不是结构。

对于组织的问题，不是说怎么在后面推动。画一张组织结构图，写明了所有的管理制度、动作细节、所有的流程，但是没有解决这六个方面组织动力的问题，这就只能叫“推动”。你把岗位职责拍定了，把组织结构图也画了，把权责也描述得非常细了，文件做了两百多公分厚，但是这几件事情没有梳理清楚，那套东西全都是废纸。我们管理者始终需要自我提醒：组织不是靠推动，而是靠拉动。

有力量的组织要开放，要打破边界

现在进入到了智能互联的时代。从农业文明时代到工业文明时代，再到现在的智能文明时代，经济和社会发展变化的周期越来越短，振幅越来越大。农业时代以千年计；工业时代以百年计；当前的智能时代可能五到十年就要产生颠覆性的突破。这些变化不但影响技术、经济和社会，当然也影响作为社会经济单元的企业和组织。

我们研究组织理论的时候，过去讲经典的组织和管理理论，泰勒为代表的分工理论，巴纳德的人际关系和组织研究，马克斯·韦伯和亨利·法约尔的科层和分权制度，以及冲突理论和领导力理论，技术框架下的组织发展、开发组织理论制度派别理论等。这些理论的背景都是在工业化的初期，大规模同质化生产的情况下，讲的都是分工，然后讲层级、讲决策和讲管控。

现代智能化时代，说的是网络社会。曾鸣教授提出智能化时代，战略就是企业在协同网络中的定位，即在点、线、面、体中的新定位选择。点，是每一位服务的参与者；线，是平台上的玩家；面，即是平台；体，是由面扩张融合而生的经济体。

当前的组织理论，讲的是如何用愿景和价值观来驱动引导大家，如何用领导力来驱动和引导大家，如何用生态化的体系去代替原来的封闭的传统的组织，用平台化的方式去取代科层化的方式等等。

所以，现在基本的组织理论模式和方式已经发生根本性的变化。这个时代每一个人的参与其实都是网络里的一个点，如果你不能跟别人合作，你就没有价值，换言之，你不在网络里。

任何一个产业发展的历史性机遇，都源于产业供给端与产业需求端匹配方式的重新配置，以及社会化分工体系的重构。可以说，我们处在一个疯狂且伟大的时代，机遇和风险同时被放大，所有企业处在同一起跑线上。

当前的核心主题词是：去中心化、链接交互、平台赋能、自主经营体、利他趋势、生态体系、颠覆创新、数据驱动。大量宏观政策机遇释放；产业生态机遇出现；资本市场变化；互联网和移动互联被颠覆。

针对当前来讲，从经营的思路到管理的思路，一直到组织的方式，都需要去应对以上的这些变化。这个时候，整个战略、组织、人才以及要素的资源都会转变，实际上这就是彭剑锋教授提出新六化转型的背景。

首先就是战略，要从原来的所谓线性战略思维转变到现在的生态化战略。

第二，组织要从原来的层级管理转变到现在的平台化，分布式。原来组织的结构是封闭的，边界和界限是非常清楚的。现在讲组织是打破围墙的，组织是开放共享的。

第三，人才就用增量股权等分享方式，大家成为合伙人，而不是简单的老板和员工的所谓公司和员工的雇佣关系。

第四，整个运营，就是我们说的体系，应该逐步过渡到数字化的平台当中。

第五，领导要做的事情不是管控，不是签批报销，要做的事情是赋能，是帮助团队。这个是领导的核心。

第六，要素资源的社会化。要素资源是我们说的组织的核心对象，社会化的意思就不要封闭在企业内部，所有在行业里的要素资源都应该为我们厂商所采用，都被我们团队所采购。要打破体制的边界，不要把资源都封闭在自己的厂房里面，重视开放和平台共享。

讲到平台，比如，京东的物流平台为基础；高通的芯片加专利的商业模式，你会看到现代大企业成功的商业模式里，不一定是一家企业做所有的环节。产业链分工更明确，然后一个企业只做其中最有价值的那一部分，这是典型的产业生态模式。

产业生态思维的核心，是要用长板理论的思维取代木桶理论的思维。木桶理论关注补短板；长板理论是把自己的长项（核心优势和能力）发挥到极致，形成不可或缺的要素稀缺性，寻找其他要素长板，紧密协同成为更大的桶，装更多的水，并根据分配机制进行价值共享。

核心的要点是，不要自己补短板。因为就个体来说，长板就是短板，是一体两面的。因此，重点是不要锯了自己的长板补自己的短板；而是自己的长板做到更长，用别人的长板补自己的短板，桶更大，水更多。基于长板理论的产业生态构建，将是智能化时代的主旋律。任何一个企业都不可能，也不需要，构建产业生态的所有核心要素资源。

大家都知道，苹果，还有安卓，不管它的系统还是APP的平台，实际上都是它提供一个平台，其他人在上面做生意。这都是开放合作的典型案例。

还有小米的模式，有两个最打动人的地方：第一，实现了员工和客户之间无边界的对话，客户和他的员工之间可能是随时转化，这是其他企业里不太容易实现的。这是所谓的打破边界，把客户和企业的边界打破，这是很厉害的一个地方。

第二，小米本身不做任何一个产品的生产，它有资本，它管渠道，它定品牌，它提供供应链，产品开发设计和用户的研究都是它本部规范和提供，但是生产全都是生态链上的其他公司在做。这是典型的无边界的经营模式。

如果用传统的模式，小米应该把所有这些研产销的东西都放在自己的企业里，即传统封闭的生产方式。现在小米只做核心的东西，生产采用外包方式。所以我们很看好小米，可能未来会代替传统的行业，就是因为它采用的是这种平台加分布式的方式，可以很快速的建立很大的产能，很多新的产品。

未来的趋势，是以互联网和去中心化为思想，以平台加分布为模式，以事业合伙人为机制，以产业生态为组织形态的供给侧集群与需求侧差异化偏好在细分领域的重新匹配。

总结起来，有五条基本结论，需要始终关注和强调。当你面对组织方面的问题，思考解决方案的时候，我希望大家首先认识到：

第一，讲到组织不只是人，不只是结构图，组织讲的是要素资源，讲的是分工和协同，讲的是效率和效益；

第二，一个组织最核心的目标就是承接战略，把事做成，打胜仗；

第三，任何时候研究组织发展的时候，三个环节都要考虑：经营、人和体系；尤其对于规模企业而言，体系建设是持续发展的需求；

第四，一个组织要去拉动、牵引，不要去推动；

第五，组织要开放，要打破边界。