作者：安吉斯•索特纳斯（Andris A. Zoltners）辛哈（PK Sinha）萨莉•洛里默（Sally E. Lorimer）

 

    顶尖销售员能成为优秀的销售管理者吗？销售主管面对这一问题给出的答案几乎无一例外是否定的。尽管如此，他们在销售团队中寻找管理岗位的候选人时，却总是过多地选择了销售业绩最突出的人。直觉告诉他们，销售做得好的人，做销售管理工作也会很成功。

 

    当然，许多伟大的销售员可以成为伟大的管理者，很多人也已经证明了这一点。但这并不是金科玉律，更多时候，当一个超级销售员被提拔为管理者时，会发生下列情况中的一至多项：

 

　　●无法走出固有角色。他（她）亲自掌控客户关系并谈成交易，从而削弱销售人员的积极性和信心、弱化了销售员和客户之间的关系。

　　●一切以业绩为中心。他希望人人都能创造出他做销售员时的成绩，却不擅长教给别人怎样做，难以给出建设性指导意见。

    ●逃避行政职责。他会被主管分配的大量繁琐的日常工作逐渐击垮。

 

    用不了多久，销售员在他的管理下就会停滞不前，不再热衷于工作，敷衍了事，甚至可能离开公司。地区销售业绩很快就会走到危险边缘。

 

    成功销售所需的特质与管理所需是不同的。满足客户所需，同时达到自己领域内的公司财务目标，销售员就成功了。虽然销售管理者也通过满足客户需求和完成公司相关目标而获得成功，但管理者不是进球者、不是助攻者，也不是中场核心。管理者只有在他的团队成功时才能够为客户和公司做出贡献。

 

    管理者是教练，而不是运动员，他们的成就感来自于别人的成就。当销售员被提拔为管理者，一切都不再只是与“自我”相关，而是关乎“团队”。管理者需要像园丁一样手持水壶和肥料围着别人转，帮助他们成长。

 

    除非你选择提拔的销售员具备管理工作的才能（不只是他在目前岗位上的能力），否则你的销售团队将走向平庸。

 

    如何才能确保让正确的人选来做销售管理工作？

 

    医疗设备企业——波士顿科学公司（Boston Scientific）有一个内部选拔和培养的公司计划，目的是要选拔出合格的销售主管。波士顿科学公司中央区副董事长、主管心脏病学及心率血管组织部门的克里斯•哈特曼（Chris Hartman）说，在销售团队中选择管理者时，候选人不仅要在销售业绩上表现优秀，同时还应善于指导其他销售员，是新销售员眼中的良师益友。不仅如此，他还应抓住机会展现领导力来证明自己能够出色地管理团队，比如，担任见习培训师、参加销售顾问团或指导委员会。

 

    如果一个优秀的但缺乏管理者素质的销售员想成为管理者，并且以辞职作为要挟，这时你该怎么做？

 

    有时，只通过告诉一个人什么是管理角色必备的素质，以及在这份工作中要获得成功所需的一切，就足以令候选人打退堂鼓了。如果这一招不管用，就对他进行试炼，比如，可以在他的本职工作之外，给他一些指导师或是见习生培训师的工作职责。他可能发现，其实自己并不喜欢做管理，但是，结果也可能是你发现自己对他的预判是错误的，他完全有能力胜任管理职位。如果两者都没发生，你就应该运用你管理者的勇气告诉那个人他作为个体贡献者才是最有价值的。比起整个部门被糟糕管理拖下水的风险，现在失去一个优秀销售员带来的损失相对较小。

 

    卡地纳健康公司（Cardinal Health）运用双职业路径来解决这一问题。“双职业路径让我们能够留住许多顶尖销售员，他们作为独立贡献者是最有价值的，”销售运营副总裁桑迪•康特维尔说。“你可以通过做管理者来获得成功，通过做销售也可以。我们为管理和个体贡献者都设置了一个体面的职业路线图。我们的销售可以做到的顶级职位是战略账户副总裁，这个职位与销售管理的顶级职位——区域副总裁，在级别上大致相当。”

 

　　考虑销售管理职位时，选择和培育那些具有管理能力倾向的销售员。同时要明白，仅仅作为一个销售员获得成功，并不能保证他们成为成功的销售管理者。（译者/熊静如）