作者：特瑞莎·阿玛贝尔、史蒂夫·克雷默

 

 

 

　　你是否觉得工作值得去做？如果是的话，那么你是读者群中比较幸运的一个。如果不是，那你就和许多人一样，认为工作几乎是没有意义的；而工作是大家清醒时，花很多时间去做的事。如果你认为自己的工作不是值得做的事，工作便成为只是达成目的的手段，必须忍受工作的辛苦，才能找到时间做更重要的事：家人、信仰、嗜好、假期，甚至看电视。工作只是非忍耐不可的某样事情。

 

　　非得这样吗？我们不认为如此。我们从研究中发现，当人们觉得富有意义（换句话说，当他们觉得能使这个世界有所不同）的工作有所进展，工作生活就会大为丰富。斯科特·凯勒 （Scott Keller）和科林‧普林斯（Colin Prince）合写的《超越绩效：优秀的组织如何建立终极竞争优势》（Beyond Performance: How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage》一书，强化了我们的发现。凯勒和普林斯指出，当组织让员工觉得工作有意义时，这不只对员工有好处，也关系到组织是否健全，也就是能否成为运作良好和具有竞争力的组织。

 

　　为什么意义这么重要？因为当人们在工作上发现意义，也会觉得工作和自己休戚与共。工作对他们个人具有某种意义。而且正如凯勒所说的，当人们觉得工作有我的一份，就会较为投入、从内心感受到较强的激励，也会奉献更多。这么一来，各方面都会有更好的表现。

 

　　遗憾的是，太多公司根本没有设法让员工觉得所做的工作有意义。这种公司中的经理人似乎认为，给员工支付薪酬就已足够促使他们尽力表现。但是外部的激励终究有其极限。它们不会使人高度奉献或者发挥高度的创意。一些公司连使命声明也草草了事，只将注意焦点放在股东利益、市场竞争力，或者远离麻烦。这样的使命声明会让你备受鼓舞吗？

 

 

 

　　咨询公司文化学（Culturology）的麦克‧布伦纳（Mike Brenner）和史提夫‧凡‧瓦兰（Steve Van Valin）谈到经理人在维系员工的奉献投入时，可以借重“意义放大”来源。这些来源从自我（养家；深具挑战的工作有所进步）扩而大之到更宽广的其他人（在运作良好、受人尊重的团队或组织中工作；对顾客产生正面的冲击；对一个人所在社区或国家有贡献），最后到最广的层次（服务社会；协助各地的人）。当员工发现他们的工作能以某种方式，贡献于上述每一个目标，则对他们的工作奉献最大。

 

　　要做到这一点，领导人必须完成两项任务。第一，他们必须和员工沟通，让他们了解自己的工作如何创造意义。表达清楚的使命声明通常是个起点。请比较下列两段企业使命声明和我们前面所引述的那个：

 

 

 

 

 

　　这些声明让员工了解他们的努力，将对顾客、社区和他们所影响的世界产生什么样的贡献。

 

　　遗憾的是，使命声明经常成为阐述价值的空口白话，组织内部经理人根本没有每天身体力行。所以领导人的第二项任务是：使命声明务必剑及履及。我们的研究显示，组织必须真正培养员工的能力，来实现有意义的目标。一流的公司中，员工十分投入，绩效亮眼，所有阶层的领导人都尊重员工，并且始终一致努力提供他们所需的独立自主空间、协助、资源和时间，以便将工作做得出色。