当那些见多识广的现代商业史观察家想到IBM 时，他们脑海中浮现出的是一家曾经辉煌的企业在陷入绝境之后，如何与自己的过往一刀两断，从而获得拯救挽回财富的故事。要做到这一点，公司领导层必须理解，IBM的历史如何能帮助公司实现转型。

 

　　郭士纳（Louis V. Gerstner Jr.）1993年被招来领导IBM的时候，他是公司有史以来第一位外部CEO，而当时的IBM充斥着终身供职于此的高管和员工。郭士纳在计算机领域没有任何经验，但是他作为领导者的职业经历相当显赫。当时没有太多时间供他挥霍：在长达几十年的繁荣之后，IBM遭遇了数十亿美元的年度亏损与现金流失。郭士纳在接任后几个月召集媒体见面时，说了一句很著名的话：“外界对我何时发布IBM的愿景有很多猜测，但是，我认为IBM现在最不需要的就是愿景。”他说，眼下IBM最需要的是做一些果断的决定，让公司各个业务部门在竞争中反应更快，更有成效。

 

　　没有时间勾画愿景，但也许有足够的时间换个角度看问题。无论郭士纳如何看待自己，或者员工如何看待他，面对IBM厚重的历史，郭士纳迅速了解了这家公司传统和文化中那些显要的事实。在他长达370页的任期记录里，他使用诸如“历史”、“传统”等相关词汇达40次，130次并使用“文化”一词。

 

　　“传统”被郭士纳用来暗示IBM是如何被路径依赖所奴役的，正是那些基于路径依赖的行为导致IBM无法把握新的市场动向。郭士纳发现，公司整整一代管理者都沉浸在IBM360的迷人故事里，这套综合计算系统几乎是继福特T型车——世界上最重要的产品——之后最伟大的产品。IBM360是1960年代IBM公司在大型机技术上孤注一掷的投资成果，结果却让IBM在长达30年的时间里稳居行业领袖的位置。这期间，IBM主要集中在硬件上。而计算机硬件技术到9 0年代开始成熟化且商品化。此外，一场漫长而耗费精力的反垄断诉讼也大大削弱了公司的竞争动力。

 

　　IBM的历史远不只是一个失去行业领头羊地位的故事。它是一堂有益的课程：过去的成功构建了公司的核心价值——这种价值能够帮助企业在一个计算、信息系统与通信技术相互交织、瞬息万变的高科技世界里再创辉煌。无论是在机械化的制表机时代、穿孔卡时代还是到了后来的电子化大型机系统时代，IBM一直通过突破性的产品创新满足新的市场需求。有一件事是雷打不动的：对客户需求和客户服务的专注。毕竟，IBM的最初两任CEO，托马斯. 沃森（Thomas Watson）父子都是从深谙市场之道的销售员起家的。

 

　　得益于这一简单的洞察，郭士纳驾驭IBM驶入了利润更加丰厚的软件（大部分是中间软件）开发与咨询领域。他将深刻的变革带入组织和管理之中： 削减成本、解雇员工（当然也招募拥有新技能和背景的人才）。在老员工们看来，他这些举动实际上背弃了IBM久负盛名的社会契约——对终生雇佣制不言自明的承诺。但与此同时，他也重建起IBM多年来被淡化的客户导向观念。他逐渐地将公司引入正途。1993年到2001年，IBM从亏损81亿美元转为实现净收入77亿美元，同时现金流翻了一倍多、市值增长了10倍。这是商业史上最壮观的一场翻身仗。

 

　　2002年，当一切尘埃落定，彭明盛（Samuel J. Palmisano）成为郭士纳的继任者，作为从IBM内部成长起来的领导者，他的行事风格让人历史告诉你答案从公司往事中发掘领导力工具觉得更熟悉、更舒适。这位历史学专业出身的CEO，上任后就一头扎进了IBM精心整理的历史档案中，寻找有益的启发。他找到了老汤姆森的讲话稿和备忘录，这补充了12年前他和小汤姆森每月共进午餐时的记忆。彭明盛对公司历史的感情丝毫不逊色于郭士纳。但他同时认识到历史也是一种强大的束缚，并警告：即便伟大的公司也会消亡， 更不用提那些“沉溺于过去辉煌，无法自拔的公司”了。他从IBM的历史中看到未来的清晰愿景，并找到契机让公司从过往的不良观念中彻底地解放出来。于是，他开始总结IBM那些贯穿于发展经历的价值观——一种基于“满足客户需求、建立长期关系、追求突破性创新”的价值观。

 

　　关于IBM使命的这些表述，让公司轻松放弃了硬盘和个人电脑业务，IBM为这些知名度高、但利润率低的业的时间、资本和创造力。这也帮助彭明盛围绕IBM“智慧地球”动议建立起了共识，用公司的资产来支持智能电网和其他领先技术。他用IBM的历史作证，这一系列努力既是对公司以往基础设施建设的回应，又深植于公司长期以来对更宏大的社会使命的承诺。“这种风格很老派，但是很励志，”彭明盛说。

 

　　因此，郭士纳和彭明盛都以各自的方式，在IBM的历史中找到了锦囊妙计，帮助人们不仅拥抱那些必要的解决方案，而且在第一时间抓住这些根深蒂固的问题的本质。