因此，笔者在这里不妨以“企业的生存、发展是靠大型化，还是靠精细化”这样一个内容为红线，分析我国大多数新型干法企业的发展现状。

大型化与精细化

    这里所说的大型化，指的是企业的规模，但这种规模不仅是年产多少千万吨的水泥，而应当是拥有的资产价值。

    因此衡量这种价值，并不是只看其有多少条、多少规模的生产线，应该判断这些生产线自身（即不是依赖市场的部分）创造效益的实际能力。能够有高效益的生产线必定是符合水泥新型干法生产特点的建设与管理的。

    但目前能利用这种特点分析与衡量生产线价值的专家并不多，新建的生产线从投产就无法达到理想指标，原因不外乎如此。在近年企业的重组、兼并过程中收购的生产线从一开始就成为包袱，更没有其它原因。

    而精细化则指的是运转水平，即实现这种水平要靠精细的管理与操作。在笔者看来，精细化才是企业自身所具备创造效益的基础。

    自从水泥市场成为买方市场以后，水泥企业之间的竞争就从未停止过（为讨论方便，我们将讨论范围只局限在新型干法水泥生产线之间的竞争），同样是先进的生产工艺，由于其技术装备与管理有先进与落后之分，所创造的效益或利润同样会有正负、大小之分。

    众所周知，企业是靠获取利润生存的，即成本必须低于售价。因此从企业自身分析，提高售价除了靠销售策略外，就要靠质量的优胜；降低成本则要靠管理与生产技术的精细。仅仅靠“大”绝对不是生存条件的全部，也不是降低生产成本的关键途径。年产1000万吨熟料，单位成本为150元的大集团，事实上很难与年产只有200万吨熟料，而单位成本仅为140元的公司竞争。

    然而，从当前新型干法水泥企业的发展方向上看，并不是所有经营者都很清晰的。事实上企业用于精细化的费用要比大型化要低得多，但效果会明显得多。

什么影响了精细化？

    据了解，当前国内水泥企业精细化水平在具体能源消耗水平上，与国际先进水平相比相差较远。而且集团内部各生产线之间的差距也较大，应该说有较大的挖潜空间，有大量的工作可做。那么，到底是什么影响了水泥企业实现精细化的水平？

    事实上，一方面在基本建设阶段中，一些企业建设新厂时不重视建设的基本条件，不认真作各项调研准备工作。甚至编造建厂条件，不惜搞无米之炊；每个基建项目负责人都会接受投资与工期两项很具体的硬指标，但质量要求因为难以考核而成为软指标挂在空档。当硬、软两类指标发生矛盾时，基本建设质量的软要求只好让步。投产后的运转水平只好由经营者承担责任。

    此外，在选择工艺方案时，总认为技术越成熟越好，不愿考虑技术进步的方案。但是新型干法水泥的技术从未间断过发展，如果说十年前的吨水泥电耗在百度以下尚不容易实现，现在吨水泥电耗高于百度就笃定是落后。国内同规模熟料生产线热耗比国外先进指标高10%者大有窑在，原因也在于此。比如超短窑技术、大型预热器单系列技术、生料成分在线检测控制技术、生料辊压机终粉磨技术以及先进仪表自动控制技术等等先进技术，在国内建厂的工艺选型中都少有考虑。

    与此同时，固定资产的订购早已从招标改为似乎有利厂买方的议标，中标的造价越低越好，甚至迫使优秀的制造商也在选择降低质量标准的办法竞争中标，难怪现今很多主机包括回转窑的机械故障也会频频发生，这种结果说明议标的最终受害者仍是买方。

    而这些问题还不包括由于建设资金不足而造成的缺项漏项、偷工减料等，使企业从生产一开始就处于艰难的境地。

    显然，凡是在建设过程中存在上述问题的生产线，在建成之后就好像是一个天生的残疾儿诞生，他们难以高质量地生活，更不要苛求他将来能挣大钱，这种生产线一旦投产就处于带病运转的状态，很难企盼它会有低消耗的生产成本，更不要说它能有国际先进的运转水平。

    另一方面在生产经营中，非精细管理与操作的现象就更为普遍。在原燃料及备配件的采购中，都是以越便宜越好为准则。当然，价格是最好的衡量标准，质量标准则不可能是一个数字就可比较清楚的，而且也不是谁都能很快掌握的。有些企业甚至是靠赊账过日子，原燃料及备配件的质量就更难控制了。

    还有企业在设备管理中沿用传统的机构与模式，结果对设备只是重维修而轻维护，设备运转率难以提高。

    此外，企业对员工的考核办法只是总体上以吨水泥、吨熟料计算，下一级管理层缺乏具体工种的考核手段。绝大多数新型干法线都是中控室操作的生产线，能负责产质量指标的工种是极少数。这种考核很难与员工的积极性及其贡献对应。

    企业的技术基础工作薄弱，很少获得同行中技术进步的信息，对不合理的或过时的设计也没有力量投资改造。这些生产管理上的粗糙就使生产效果难以达到最好的产质量与能耗指标。

为何不能实现精细化？

    在诸多因素的影响下，水泥企业实现精细化运转水平变得困难重重。而究其原因，是企业过多重视大型化所致。

    据了解，当前追求集团大型化是行业内的普遍发展趋势，似乎越大就越能生存。

    尽管在卖方市场时，生产量越大所获利润越高，但仍不能不说是一种片面。道理很简单，在同样规模的情况下，精细者所获利润更大。

    问题是舍弃精细的作法去加快大型的步伐，这种代价是否太大。据了解，凡是外资（包括台商投资）建成的生产线，精细水平远高于国内的国营及民营生产线，1条5000吨生产线，外资企业都会在10亿以上，而国资或民资可以用同等的资金要建2条，甚至3条（欠账）5000吨生产线。

    这里没有丝毫将投资额作为精细程度的代名词的意思，更不认为外资的投资标准就一定正确，但如果我们的资金节约是上述基建过程中采取非精细管理实现的，就大有必要反省了。因为从实际运行的效果看，外资企业的运转率及效益的提高幅度是使我们不少人瞠目结舌的，江西台泥某条生产线的窑衬安全运转周期可高达16个月，就是明证。

    另一方面，我国不同体制的企业中进行兼并重组，利益趋使的动力各有不同。在国际上大多数市场经济发达的国家，企业是向着大型化发展，每年都要依据资产的拥有量公布世界排名500强的企业。

    然而我国的大集团形成的规律不一样的是，靠政府行为或国有资产重新组建，而不是市场经济竞争的结果。

    所以，仅仅靠“大”绝对不是生存条件的全部，也不是降低生产成本的关键途径。笔者曾在上文中提到，年产1000万吨熟料，单位成本为150元的大集团，很难与年产只有200万吨熟料，但单位成本为140元的公司竞争。身为企业家，只看到市场条件、资源条件，而不计自身条件中的大而不精，才是最大的潜在危险。

    目前，水泥企业管理人员的观念与素质也有待提高。追根究底，上述问题的产生应该归结于决策管理人员的观念，而且国内新型干法水泥生产线的发展过程及背景决定了，大多数企业都是在重规模快速发展。发展中凡是在新型干法生产线上工作过的人都成为宝贝和人才，他们具有更多重复低水平的建线经验，在领导结构的组成上为不断扩大上述基本建设中存在的固疾创造了条件。

    与此同时，国家的经济发展政策及导向对大型化的发展也产生重要影响。据了解近年来国家颁发的一系列政策中，一方面大力要求企业在节能降耗上下功夫，另一方面，又在大力提倡企业的大型化、集团化，鼓励企业的发展、重组、兼并。面对这两方面的要求，企业更多的积极性表现在后者。如果国家衡量企业的水平不是只看其生产能力，更要看资产的实际价值，要看生产的消耗水平，具体甚至重视并公布能耗指标的排名顺序，这就会使两种要求更好地统一。否则，现在，不少大集团的单位熟料热耗都要高于110公斤标煤以上，确实是不太乐观的水平。

大型化的利与弊

    尽管笔者一直在强调精细化，但要看到的是，大型集团的确对稳定行业市场起着重要作用。因为大型化的水泥集团对市场价格起到绝对的控制作用，避免了小企业之间的不合理的恶性竞争。此外，大型集团可以提高整体管理水平，发挥降低成本的优势。对于成熟的大集团，拥有相当数量有经验的管理人员，大型化有利于更充分发挥他们的作用。在生产配件及材料的储备上，大修队伍的配备上都可以集中管理，降低很多管理成本。

    但是，也要看到的是大集团的管理层次过多，容易使企业管理的效率降低，削弱基层管理力量，因此善于将上下级的责权利统一，成为一个重点。

    在改革开放早期，曾经一直强调的要为企业松绑、放权，其核心思想是让企业能拥有人、财、物的权利，直接负责企业的生存。改革三十年后的今天，国家终于克服了计划经济体制中的弊病，把制约企业的积极性的工业厅局取消了。但随着集团的大型化，一条年产200万吨的水泥生产企业，在集团中可能要有三至四层的领导机关主管，这些机关虽然是企业性质，但是如果他们的管理思想及方法仍然沿用过去政府机关的那一套，生怕各对子公司管理失控而造成损失，也生怕自己的作用不能发挥，于是集权过度，但是这同样会为企业带来难以估量的隐性损失。

    同时，企业中上级机关的工作效率及效果考核也是一大问题。凡在为基层服务工作中不到位的工作人员、甚至是领导，都应主动承担责任，他们拥有的权利不能大于责任。不仅要建立上级机关对基层企业的考核制度，更应该有基础企业对上级机关的意见反馈，甚至是评议制度。

大型化与精细化结合？

    事实上，目前不少大集团在大型化的同时，管理与技术人才远跟不上发展需要，而且集团内30岁以下的专业人员都很少，这说明企业缺乏凝聚力。

    当前社会风气从宏观上年轻人不愿意到水泥企业工作，如果在企业微观上的政策又缺乏对员工吸引力，当然就形成了后继无人的局面。这其中最关键的环节是要加强对员工的培训，这不仅有利于新型干法水泥行业的精细管理水平，而且会提高新型水泥行业给员工树立新的形象。有的大集团对培训很重视，规定必须要有培训内容，但什么培训内容却并没有很明确的要求，造成很多培训内容与企业实际情况脱离太远。因此，培训相关领导与技术操作人员需要具备精细化的意识与知识。

    另一方面，结合当前中国水泥协会倡导的对标管理要求，制定可以实施的规划。有了该规划，培训的目标就明确多了，而且杜绝了培训的形式化，让培训与企业效益紧密结合。因此制定企业发展规划时也要将精细化的要求放在首位。

    事实上，大型与精细都是相对概念。大型化与精细化是指这种相对标准不断提高的发展过程。目前，国内新型干法水泥企业的大型化水平都在向着年产上亿吨水泥的规模发展，具体资产价值可能差别较大，笔者目前尚无评估师的数字报告，预计国内已经有一批可以进入世界前十名之列的水泥集团。

    从根本上讲，企业的大型化与精细化本来并不是矛盾的对立面，只要领导人能合理地安排自己的精力，兼顾企业的人力、财力，两者完全可以同时实现，而且还会相互促进。但在安排顺序及重要程度上，应当将精细的管理与操作放在首位，在精细化的基础上实现大型化，才有可能实现两者兼得，并使大型化建立在可靠的基础上。

    否则，不重视精细化的要求，即便大型化一时，也仅可能是昙花一现。当然不同企业、不同阶段、不同形势会有不同侧重面。但是不分时宜、不遗余力的永远强调大型化，而且根本不认为现在的运行水平有精细化的必要（如认为新型干法技术已成定式，企业的消耗水平已经无事可做等），就难免失策。