海螺水泥2008年三季度报告显示，海螺水泥共持有巢东股份、冀东水泥、祁连山、福建水泥、华新水泥、江西水泥、同力水泥等7家上市公司19687.61万股股票，总市值约高达11.8亿元。

       事实上，11.8亿元持有7家同行上市公司的股票，还不是海螺水泥实际投入资金的全部———海螺水泥对所持7家水泥类上市公司的初始投资金额高达14.73亿元，但到08年三季度末，账面价值为11.8亿元，浮亏比例逼近20%。

        尽管亏损颇大，但海螺水泥战略投资意愿相当坚定。近期公司负责人表示，其投资均为战略投资，不会因为二级市场股价的短期波动而改变。

       也就是说，趁资本市场低迷，资产价格大幅缩水之际，通过二级市场收购同行股票，再实施并购重组，可以说是目前海螺水泥百试不爽的扩张良方，也正是公司取得现在如此辉煌成绩的关键。

       当然，通过对海螺水泥自创建以来的发展战略进行分析，笔者还发现了公司其它的战略重组策略。

        横向兼并。海螺水泥为了快速占领地区水泥市场的份额，往往会通过对目标水泥企业的资产所有权、经营权进行一次性转移收购，即出资购买目标水泥企业的资产，而目标水泥企业的市场地位弱于海螺水泥，是否资不抵债并不重要。典型的案例是，从1997年9月安徽海螺水泥股份有限公司成立到1999年6月收购江苏南通水泥厂，不到两年的时间里，海螺水泥先后连续收购了江苏张家港水泥厂、江苏南京江北水泥厂以及上海奉贤水泥厂等大小数十家水泥厂，经过一番大规模的并购行动后，海螺水泥完成了在江苏沿海市场的布局，稳稳地站在了当地头把交椅的位置。

        当然，当要并购的目标水泥企业产权不明确或无法准确进行资产评估时，可采用承担债务式并购，即并购企业承担目标水泥企业的全部债务，接受其资产，目标公司往往资不抵债。例如，天鹅股份以承担债务方式兼并哈尔滨第三水泥厂，从而扩大了天鹅股份的生产规模；去年盛传的中材集团巨资收购冀东水泥，即中材集团在3年以内需要投资冀东水泥130亿元，虽然两家公司的重组并购并没有最终结果。

另外，海螺水泥的另外一种并购方式，笔者认为是纵向兼并或控股。

       企业兼并或控股，是为了加强控制从而获得区域市场低价高质的原料或快速稳定的市场。因此控股式并购，是购买目标水泥公司一定比例的股份，目标水泥企业通常在其产业或行业领域具有一定的竞争优势，且资大于债。优势企业通过控股式的并购，不但可以影响目标企业的决策，还可按股分红。

        兼并联合。即优势企业以购买式、吸收式、控股式和承担债务方式并购弱势水泥企业，实现多元化经营战略目标。以海螺为例，2004年，海螺水泥通过对泰州市水泥厂进行改制，成立了泰州海螺水泥有限公司。

        海螺水泥通过以上几种企业间的并购方式，盘活了公司的资本存量，扩大了公司的地域影响力，随即迅速成为国内最大的水泥巨头。

        海螺水泥重组企业继而占领市场的案例，似乎显得很“婉约”——大部分都是通过货币资金的形式“控制”被重组企业以达到目的。

        不过，在对国内其它多家水泥企业的重组案例分析后，笔者发现，现在的企业间重组形式又得到了深化。

        同一区域多家同等规模水泥企业重组联合的扩张形式。这种重组联合模式对具有一定规模的水泥企业密集的地区非常适用，特别是江苏南部和浙江北部地区。

        以浙江为例，浙江水泥企业主要集中在杭州、嘉兴、湖州、金华、衢州、绍兴地区。该地区年产120万吨企业16家，产量2987万吨，平均规模187万吨；年产60万~120万吨企业36家，产量2870万吨，平均规模80万吨；新型干法生产线83条，其中产量小于1500t/d熟料生产线34条。

从上述数据中可以看出，该地区一方面集中了具有一定规模的企业，企业规模相差不大；另一方面，新型干法生产线虽然很多，但相当一部分生产线规模偏小，面临淘汰出局的风险。该地区大型企业主要有三狮、中利达、龙8 - long8 (国际)唯一官方网站、尖峰、虎山、建德海螺等。这几家规模实力都相当，企业问竞争达到自热化程度。在这一地区进行企业兼并重组较为困难，很难由一、二家企业来完成区域市场整合。

一种新的企业联合方法似乎在这种情况下酝酿，即在这一区域范围内，有一定规模的企业为避免在市场上的竞争，在采购、销售方面进行合作，成立合作公司，首先在物流方面进行合作，统一采购、统一销售。这样做，在采购方面可以降低成本：由于统一销售，避免了企业间竞相压价，无疑也使大家都能得到益处。

        但是，由于水泥市场是变化的，企业间的利益并不能总是完全一致，这种松散的联合体合作关系能够持续多久，需要市场和实践的检验。

        除此以外，目前水泥企业重组还进行了以下几种方式的尝试。

       纵横联合。这种方式和海螺水泥的第三种方式相似，但不同的是这种方式更加灵活和使用，即“借鸡下蛋”。最直接的例子就是：3月9日冀东水泥与重庆金桥水泥有限责任公司签订《合同书》，约定共同出资组建冀东水泥重庆江津有限责任公司合资公司。其中冀东水泥以现金方式出资，重庆方面以一条日产3200吨熟料水泥生产线的全部资产及一条日产3200吨熟料水泥生产线的部分资产出资。也就是说，冀东水泥借用金桥水泥的厂房，施用冀东水泥的水泥生产技术，达到虽不建厂却产水泥的目的。

        另外，中建材公司在继组建南方水泥以后，又推出了公司另外一种迅速扩大公司规模的成果——北方水泥。

        3月6日，已经成功组建南方水泥公司的中国建材联合辽源金刚水泥（集团）有限公司以及弘毅投资产业一期基金共同出资设立了北方水泥有限公司。中国建材表示，北方水泥注册资本为10亿元，其中，中国建材和辽源金刚各出资4.5亿元人民币，分别占45%的股权；弘毅投资出资1.0亿元人民币，占10%股权。

       事实上，这与之前中国建材在组建南方水泥公司和中联水泥过程中寻求绝对控股完全不同。中国建材也表示，新组建的北方水泥将与更多的产业资本和金融资本合作，共享北方地区水泥联合重组的盛宴，采取分步增资的方式滚动发展，力争三年内使水泥产能达到5000万吨。

    采用新颖收购形式，达到扩张方式的目的，已经成为目前大型水泥企业惯用的方式。

        这似乎是一个信号，即为了更加有效地整合资源，更大限度地释放公司的潜能，以及扩大公司的最大影响力，国内的大型水泥企业已经开始逐步转变思路。

这与近日笔者所了解到的信息不谋而合。据透露，近期以来，国内水泥行业巨头之间的高层互访逐步开始增多。今年2月，中国建材集团董事长宋志平以及冀东水泥董事长张增光分别率领各自的管理层团队造访海螺集团。在访问过程中，中国建材、冀东水泥与海螺集团都互相通报2008年和今年以来的生产经营与发展情况，进行了深入交流。

       中国建材某重要负责人也曾公开表示，随着联合重组的推进，中国的大水泥公司很快会脱颖而出，产业集中度将得到有效提升，大企业在行业内的影响力和在区域市场的主导作用日益增强。在这种情况下，要实现水泥市场良性化，大企业之间的协同就变得至关重要。大企业必须负起责任，划分市场区域，确定市场竞争的基本原则，进行理性竞争，通过市场协同实现合作共赢。

　    企业间的这种重组模式，行业人士可谓众说纷纭，有人说随着行业产能集中度的提高，这种区域协作有望成为企业间合作的常规模式。

        不过，有人也对此种模式表示了怀疑。这类人士表示，这种合作只是表象，在现实中水泥企业之间的竞争其实仍旧非常激烈。

        与此同时，国家发改委随后也发布了一份关于企业兼并收购的报告，根据报告内容得出的结论是：国内水泥企业重组整合了市场资源，大方向是正确的。不过，在重组过程中面临了部分问题。

        首先，企业在重组过程中，出现了国有资产流失问题。值得注意的是，外资、民营企业通过收购企业股权，存在国有资产贱卖问题；与此同时，国有企业收购民营企业也同样存在高买的问题。事实上，国家发改委提出的这类问题，如果不建立相应的约束核准机制，除了会造成国有资流失，甚至还会滋生腐败。

        另外，在对国内水泥企业的重组分析后发现，企业间重组存在一定的不理性竞争问题。企业大规模扩张会带来竞争越来越激烈，尤其是不顾产业布局，竞相上项目，扩大产能的地区。

        但事实是，随着企业间联合重组，市场竞争就会变得越来越剧烈，要是有一步走不好，战略风险规避不了，那么企业多年的基业就会坍塌。

        除此以外，还面临着一个突出的问题就是：国内大型水泥集团较为普遍的存在可用于并购乃至发展资金不足的问题。这个问题在部分地区部分企业里普遍存在，而这种现象的存在，一定程度上限制了国内企业集团参与较大规模并购的步伐。

       “十五”期间，我国水泥企业高速发展，涌现出了一批像海螺集团一样的大型水泥企业集团。而大企业水泥集团在调整产业结构，促进技术进步，淘汰落后工艺等方面都发挥了非常积极的作用。

        只不过应该注意的是，企业集团对市场进行整合，进行大规模的扩张，扩张需要巨额资金，很容易造成资金短缺，给企业带来经营和财务风险。目前，许多企业已意识到了这一点，例如，海螺水泥为解决资金短缺，出让股权进行权益融资，以降低财务风险：华新水泥放弃控股权，定向增发A股，以改善资本结构。

因此，发展大型企业集团，不能为争取优惠政策而一哄而上，盲目追求企业规模，不顾企业风险。我们已经看到一些企业盲目扩张的后果：为他人做嫁衣，成为牺牲品。企业应当通过市场运作，充分利用各种金融工具和其他外部条件，在严格控制风险的前提下，组建真正具有盈利能力和抗风险能力的大型企业集团。

我国大型水泥企业发展只是刚刚起步，“十一五”期间是大型水泥企业发展的关键时期。中国水泥协会会长雷前治认为：“在‘十一五’期间，我国大型水泥企业的雏形已经形成，结构调整的重点是加大产业的集中度，即以战略重组为主，而重组是以市场这只无形的手去操作，在这个过程中，兼并是无情的，市场规律的价值观在起作用”。

        因此，企业如果要进行重组，需要在之前做好资源、市场、运输等方面的充分调研、分析工作，避免因盲目扩张造成的不必要损失。

        针对此，国家发改委曾提出过具体的应对措施。

        首先，对协议收购和股权收购建立统一的评价体系，避免水泥企业被大规模廉价并购现象，或者是国有企业高价收购民营企业的现象发生。企业并购，应由中介机构评估，政府投资主管部门核准后，并购协议才能生效。

        其次，严格执行水泥产业发展政策和规划，加强对水泥行业的宏观指导和调控，以优化地区布局和结构调整为重点，控制总量，保护环境，防止区域恶性竞争。