作者：刘作毅   来源：数字水泥网

    “十五”期间，华东区是国家投资最大的受益区，是六大区中固定资产投资、房地产投资占比最大、增速最快的区域，在2003～2004年达到高峰期。市场上行，使华东地区水泥价格高企，成为全国利润的主要增长点，特别是在2003年，华东地区利润占到了全国的71.4%。巨大的需求空间、利润空间吸引着众多投资者。华东区在“十五”期间成为水泥投资热点区域，是新增产能的主要聚集地，也是水泥产量份额最大的区域，水泥产业快速发展，走在了六大区的前列，技术调整、结构调整的步伐明显快于其他区域。

    进入“十一五”，华东地区(特别是上海、浙江等高速发展城市)基础设施建设逐步完成，国家投资向中西部地区转移。华东区固定资产投资、房地产投资等所占比重降低，上升动力减弱，水泥需求逐渐趋于稳定，华东区水泥市场率先进入了成熟期。水泥投资所占份额随之有所减弱，但前期大规模的生产线建设，由于市场的回落，供需失衡，产能严重过剩，导致利润持续走低，至2008年占全国利润仅为34.6%，较2003年跳水一半。企业之间竞争激烈，大规模的并购出现，市场进入了新一轮的结构调整。

    2008年全球经济危机的刺激下，需求压力、煤炭成本压力在华东地区表现的尤为明显。但前期的技术调整、结构调整造就了一批大水泥企业，这些水泥企业成为了在经济下滑下市场的中流砥柱，成为2008年华东市场在需求有所下降背景下保住利润的最直接力量。华东地区开始走向以市场为导向的结构调整。

    华东区是我国经济发展的龙头区域，是我国最大的水泥消费市场，已经历了起步阶段→高速发展两大阶段，并在向成熟期过渡。全国其他地区的水泥市场也必将经历这个阶段，不可逾越，只是各区域内由于经济建设水平、国家投资力度等的不同，周期性出现的时期不同。目前华东已经率先进入了成熟阶段，其发展动向对我国整个水泥市场起到了至关重要的示范作用，我们从华东区的发展可以得到以下几个启发：

    如何把握市场需求从成长走向高峰，从高峰走向平稳，甚至下滑，也就是如何把握和应对行业的周期。企业既要善于抓住市场成长机会，又要能够洞察市场滑落的走势是影响企业发展和生存的关键。

    市场高峰期过后，通过平抑市场的供需关系，达到新的平衡，发达国家都走过这一时期，最好的解决方法是：通过并购重组，区域划分，控制产能(包括压缩产能)，维护供需平衡，保证合理利润，得以健康发展，使企业有所收益，为投资者、员工、社会做出回报。

    华东地区是最早进入成熟地区的市场，我们看到：借市场发展机会使企业做大做强 —— 企业做大了，市场下滑了，企业被市场这只无形的手所吞噬了—— 市场下滑，造成一些企业破产，而为准备发展的企业提供了机会。雷会长多次讲话中提到，恐怕很多地区都要走浙江的路。我的理解是，在经济走向高峰期，随之形成的与之匹配的产能，并不会随之市场需求的下滑而消失，而企业都为释放自己的产能，造成市场产能过剩，导致压低价格竞先出货，先出货者，获取低利润，后出货者，产品库存压力增大，造成流动资金困难，生产难以正常运转。

    新老企业、大中小企业、不同机制的企业面对这样的市场，如何走出低谷？靠天吃饭，借助市场启动引导企业走出低谷？还是通过市场并购整合，引领企业走出市场低谷？华东地区是经济发达地区，一个成熟的水泥市场，大企业集中的区域，如何使市场走出低谷，企业走出低谷，是水泥企业在“十一五”、“十二五”所面临的主要课题。

    市场上有两种应对办法，一是，进行限产，保持市场的供需平衡；二是，由于水泥市场的区域性非常强，本地的供需关系一定要有一定的空间（外地流入的因素要考虑），市场的定价要充分考虑物流的成本。

    当然，这都是理想办法，在成熟的地区要容易控制一些，在发展地区，企业想的更多的是借发展把企业的规模做大，为今后竞争中保持优势。海螺水泥与中国建材两大企业的动作是这华东市场发展的重要决定因素。但两大企业的战略存在根本性的不同：

    海螺当年进入长三角，市场上行，价格高企，落后产能淘汰空间大，竞争对手难以抗衡，在此背景下海螺抓住机遇迅速成长，跳跃式地发展。而此时，虽然很多企业也看到了这一机会，但较海螺慢了半拍，投产之日，已是市场下滑之时，吞下了市场下行、利润走低的苦果，连三狮这样优秀的企业也在“一夜间”成了市场的牺牲品。而海螺在华东获得了巨大的收益后，又在华南另辟新的市场，但这样的机会已在国内非常难找到了。海螺水泥的基地式生产模式，大规模、低成本、高运转率在华东市场走高的时候为海螺带来了巨大的利润，得到了超乎异常的迅速发展，远远把其他企业抛到了后面。而在市场下滑之时，海螺这把其他企业望尘莫及的“杀手锏” ——高运转率，也有双刃剑的一面，由于季节性的差异，在水泥销售旺季时，可以获取最大利润；而淡季时或由于市场突然出现缩量时，又会因高运转率深受“涨库”困扰，所以低价出库是海螺非常不得已但必须这样做的销售策略，但也成为周边企业最为恼火的原因。企业的生产经营模式决定了市场的营销模式，这就是市场，优胜劣汰，强者生存。

    中国建材旗下南方水泥抓住浙江企业深陷泥泞难以自拔的机会，借助资本市场之手，获得了进军水泥业，直接获取市场份额的最佳时机。为避免受区域经济下滑风险，国内大集团为开辟新的市场，大都选用建新线的方式进入，对市场需求高速增长的地区，这是最好的方式，企业规模、利润同步增长，但针对浙江等产能已过剩的区域，并购无疑是最可取的手段，也是最直接的进入方式。

    尽管很多分析师和媒体将中国建材和海螺认为是在同一市场上最直接的竞争对手，但笔者认为，华东市场面临两大风险，一是市场下滑的时间，二是竞争对手在市场的抗衡。在华东市场这块低利润的地区，两大企业存在着共同利益的基础点，即要在这一市场上获取利润，利润关系着全公司的盈利能力，对中国建材是这样，对海螺也是这样。他们面对同样的问题是，这里产能严重过剩，企业众多，这才是对两家企业最大的制约因素。尽管海螺要在该地区要比其他企业的利润情况要好的多，但和其他高利润地区(西北、西南)相比，各方面条件远不如海螺的企业，利润却远高于海螺，甚至高出几倍。海螺决不会心甘在自己最权重的市场长期在低价格徘徊，吞噬它应有的利润。

    目前海螺公司主要的市场在华东地区，占到公司全部的75%，更集中在长三角地区（上海、江苏、浙江），近40%；西北和西南市场正在开发之中。中国建材的大规模整合，不能仅看成是目前对海螺产能规模的挑战，应该说是对海螺所在华东市场的重大利好消息，如果没有中国建材的进入，海螺被华东市场拖累的时间会更长。

    我们从时空近看两年多前中国建材和海螺两家在徐州的战略合作，从竞争走向竞和，有所得有所失：海螺割让了徐州，并没有退出江苏，而在江苏粉磨站的分布式布局又足已抵挡中国建材的南下，而从徐州抽身后，不为所困扰，华南市场、水泥出口、中部、西部、南部市场的发展为海螺带来了更大空间，也化解了行业区域周期性所到来的困扰。中国建材通过徐州得手海螺的精良装备──万吨线后，首先是摆脱了在其核心区域受到海螺的威胁，施展拳脚，最重要的是打通了其在水泥业拓展的大道，没有徐州大手笔并购超大规模水泥企业的实战经验，绝不会有南方大区域收购的设想，徐州的收购为中国建材南方区域的收购奠定了最为宝贵的基础。

    但从现阶段看，两家超级的巨无霸还无法携手的最主要原因，除战略的根本性不同之外，两大企业在长三角地区的集中度还远远不够，两家企业的产量还不够大，占长三角地区的份额加起来也没有超过30%，还不足已对市场上有话语权，所以他们更关注的是维护自身在所在市场上的利益，寻求企业生存点。因此，两大企业局部的摩擦是不可避免的，但全局性带有杀伤力的价格战很难在已处于微利的长三角展开，否则只有两败俱伤。

    通过企业并购进行市场整合将是今后水泥市场的主旋律，共赢是企业的共同目标。华东地区是国内经济发展的先行者，我们期待华东水泥市场走出低谷，企业伴随市场共同成长。